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餐飲大咖談外賣:外賣O2O重新定義了餐飲企業的

發布時間:2016-05-17 15:57

第二屆中國餐飲O2O高峰論壇暨U味兒美食智能平台上線發布會舉行,彙聚了衆多餐飲行業的大咖,以論點交鋒形式討論了餐飲O2O中火爆的外賣問題。
2015年11月21日,第二屆中國餐飲O2O高峰論壇暨U味兒美食智能平台上線發布會舉行,彙聚了衆多餐飲行業的大咖,以論點交鋒形式厘清行業關鍵問題。會上一場關于《外賣O2O真的是重新定義了餐飲企業的價值嗎?》的討論引起了業內關注。
以下爲嘉賓核心觀點
品途網CEO劉宛岚:發展到現在如今受互聯網思維的影響和外界的影響,我們是不是除了在餐飲當中琢磨,我們還可以想外面的市場是不是更大。所以在主流觀點裏面分成了兩個方向。一個是通過外賣來突破,以黃太極爲代表;另一個是通過堂食效能的提升來突破餐飲企業的發展瓶頸,以美味不用等爲代表。
美味不用等創始人楊佳佳:餐廳堂食的效率高于外賣。美味不用等以火爆餐廳的排隊作爲切入口,提供三方面價值。一是可以減少餐廳的流失;二是平台策略,線上共享7億的流量,爲餐廳用戶提供了很方便的排隊預訂入口;三是大數據,大數據從小的方面來說爲餐廳提供了很小的盈利數據,包括流失。
黃太吉創始人赫暢:實際上餐飲行業因爲外賣這件事情做回了他的老本行,就是把産品做好,消費者消耗的是産品上的價值,而不是帶來環節上的價值。實際上餐飲行業因爲外賣這件事情做回了他的老本行,就是把産品做好,消費者消耗的是産品上的價值,而不是帶來環節上的價值。如果說今天3萬億是中國市場的標准體量,我們有一個預測,也許未來外賣市場能做到三分天下,一萬億的外賣市場,我認爲這一萬億不是原來的3萬億裏面減掉一萬億,而是新增一萬億。
江邊城外董事長李長江:江邊城外的口碑就是在外賣受到嚴重影響,很多客人或者我的朋友傳遞一個信息,告訴我江邊城外烤魚,我們排隊吃不上,所以我們叫了外賣吃。但是明顯的與名氣不相符,所以那個時候我就把它停掉了。
黃記煌董事長黃耕:外賣不是現在的産物,很久以前,說實在可能百年以前就有堂會,有錢人把廚師請到家裏做堂會。我覺得外賣分兩塊,一塊屬于快餐型的,一塊屬于高端定制型的。從黃記煌來講,我覺得我們應該是做快餐型的,剛才我跟赫暢說,我得帶著我整個團隊到你那裏去,結合你那邊的設備、設施,怎麽解決我們的産品到你那邊。
以下爲圓桌論壇速記整理
劉宛岚:爲什麽要做餐飲O2O?做餐飲O2O的目的到底是什麽?真的是爲了營銷嗎?事實上做餐飲的人都知道,我們老餐飲的經營者非常清楚,好餐飲是不需要花那麽多精力在營銷這個事上,好吃的東西無論多遠人家都會來找你。對餐飲來說,最重要的是怎麽樣提高自己的利潤率,尤其是餐飲發展到一定程度之後,再繼續往大做,它的瓶頸受很大的制約。因爲餐飲有場地的制約和人工的制約,這個瓶頸怎麽破。
發展到現在如今受互聯網思維的影響和外界的影響,我們是不是除了在餐飲當中琢磨,我們還可以想外面的市場是不是更大。所以在主流觀點裏面分成了兩個方向。一個是通過外賣來突破,一個是通過堂食效能的提升來突破餐飲企業的發展瓶頸。這兩方面的代表,一方面是來自黃太吉,黃太吉剛出現在市場的時候,頭兩年我們都以爲他是靠做口碑、做品牌,甚至有的人說他是做噱頭。但後來赫暢說不是,這是迅速讓你們知道我的方式,我更大的野心是要做一個很大的餐館,餐飲企業的突破口,他找到了外賣這個口子,而且他認爲更多的餐飲企業應該往這個方向看。但是剛剛拿到了很大一輪融資的美味不用等和其他的餐飲人,他們覺得餐飲的堂食還有很大的空間,還有很多的事可以做。
所以今天我們非常有幸請到他們到台上來,現在我們有請:黃太吉創始人赫暢先生、美味不用等創始人楊佳佳、江邊城外創始人李長江先生。除了他們三位之外,我們還有非常資深的餐飲人做觀察團,他們發表完自己的觀點以後,觀察團也會發表他們的觀點,看看他們支持誰。現在我們有請資深餐飲人黃記煌董事長黃耕先生和綠茶餐廳董事長王勁松先生。
外賣是不是餐館做産能增長的最佳路徑
楊佳佳:
其實關于外賣和堂食的話題,我們大概是這麽考慮的。
第一,我覺得外賣跟堂食誰能真正提高餐飲的産能,其實對外賣跟堂食來說,我覺得主要是從兩個方面。第一個角度是用戶的需求。第二個角度是從餐廳自身的定位方面。從用戶的需求方面,其實外賣跟堂食的用戶需求,對外賣的用戶需求來說,我覺得貼個標簽,外賣更多的是送食的文化。對于外賣來說,我解決用戶的痛點,我能快速的吃到,我能吃得上。基于用戶的需求,所以其實我們對外賣的品類可能更局限于快餐、標准化的餐飲品類。而對于堂食來說,我們認爲用戶對吃的需求不僅僅是果腹,而是深度的社交需求。比如說朋友的聚餐和商務宴請、家庭聚餐,其實這些都是只能通過堂食完成。
另外一分析,用戶對食品的需求不僅僅是食品,包括色、香、味、形等等方面。用戶的需求到餐廳用餐除了口味以外,其實餐廳的環境,包括餐廳的各項服務,其實都是對這個品牌認知度各個方面的表現。對于大衆,對于社交型餐飲來說,我們認爲堂食其實是更能代表整個中國的飲食文化。所以如何提高堂食的效能,其實是更多社交型餐飲要關注的問題。
第二,爲什麽堂食會比外賣更有它的聚合效應呢?因爲我們覺得在同一個空間,在同一個地方。其實我們的服務員可以服務很多上上門門的顧客。對于外賣來說,由于外賣的需求很松散,對配送員的要求也很高。在這點上我們也認爲對于社交型餐飲來說,其實堂食比外賣更有聚合效應,也是産能的提升。我們發現社交型的餐飲,像外婆家也跟很多大衆外賣平台,包括像美團、餓了麽、百度有合作。現在其實大部分的合作,我跟很多餐廳老板聊過,他們爲什麽選擇合作,哪些會選擇合作?其實更多的是通過他們對本身在堂食階段的産能所決定的,如果在堂食階段的産能有過剩,他們可能會選擇外賣。但是如果堂食的産能已經達到了天花板的時候,這時候他們可能更多的選擇堂食,而不是外賣。所以他們不會本末倒置,去選擇外賣,而放棄堂食。
所以我們這邊的觀點是,堂食一定是對大衆化餐飲、社交型餐飲來說,一定是比外賣更重要的方式。話題回到堂食怎麽樣提高它的産能效應,在這裏我也介紹一下,我是來自美味不用等,我主要介紹一下美味不用等是怎麽從餐廳的層面爲堂食的餐飲做服務。
美味不用等是一家專注于B端服務的互聯網O2O公司,上個月10月28號我們開了發布會,在發布會上我們也宣布了這次5億的融資。然後我們也宣布後面的戰略方向,其實主要的戰略方向就是對我們路由器戰略,我們後續會打通很多餐飲軟件商。我們會專注于餐味管理,真正在餐廳餐味的有效率方面,爲餐廳提供更大的價值。
簡單來說,其實美味不用等我們以火爆餐廳的排隊作爲切入口,覆蓋了目前200多個城市,3萬多家餐廳,每天服務的人群有近3000萬。對于排隊來說,其實我們基本上跟全國一線的品牌已經攜手,攜手以後我們接下來會延伸到一定的環節。因爲我們解決的就是讓用戶吃得上的問題,讓每一位都不用等的問題,所以我們後面會專注于餐位管理。
簡單來說它帶來三個價值,一是可以減少餐廳的流失,增加它的翻台,通過微信提醒,我們有數據發現用了美味不用等它的流失率會降低5到10個點。二是現在我們的平台策略,因爲我們跟所有的互聯網都打通,我們線上共享7億的流量,爲餐廳用戶提供了很方便的排隊預訂入口。分享一個數據,我們在7、8、9季度我們爲西貝帶來了5.6萬桌的流量。三是我們的大數據,其實大數據從小的方面來說我們爲餐廳提供了很小的盈利數據,包括流失率等等。從大的方面來說,其實我們提供了整個餐飲的大數據。因爲我們攜手的都是非常火爆的餐廳。在28號的發布會上,我們也分享了數據,在這裏跟大家分享一下。我們拉取了去年最火爆的300家門店,其實今年的業績縮水比較嚴重,我們覺得我們身上的使命是很嚴重的。
我們可以從整個餐廳,包括我們跟商圈的大數據,因爲我們壟斷了最火爆的餐廳。所以我們其實也成爲火爆餐廳認證的代名詞。這是美味不用帶來三個價值。所以我們認爲對餐廳來說能提高堂食的産能,其實可以利用更多的互聯網工具,能聯動O2O,連接人跟餐廳,連接用戶跟餐廳之間的服務,謝謝。
赫暢:
我覺得堂食從一家小家起家,那時候賣煎餅,排大長隊,後來我們做了幾個不同的品牌。在這個過程裏面我們轉化成了擁有多個品牌的連鎖集團,但是在這個過程裏面,我自己非常困惑。因爲做餐飲時間比較短,可能對行業的了解,在成本上,在整個運營鏈條上、供應鏈管理上經驗不是很豐富。
其實到今天來看,我們算是覺得看清楚了,所以我們今天黃太吉要轉變成外賣,原因是什麽?我把它規劃成一個背景,一個帳本。一個背景是什麽呢?我們看未來十年餐飲行業的核心用戶是誰,再過十年2025年,00後已經變成白領了,這一代人完全生活在移動互聯網,從生下來已經有移動互聯網這件事情。所以當我們用過去餐飲行業所有經營的背景方針去籠絡他們的心智,去籠絡他們的消費習慣的時候可能是無效的或者效率是非常低下的。當時我們做了一個判斷,如果黃太吉這個快餐想在中國生存十年,未來的消費者在哪兒,我們節的不在大街上,在手機裏,起碼你具備移動互聯網的能力鏈接未來具有潛在消費者的能力。因爲三年以後像微信這樣的公司或者手機終端可能十年之後的終端放在人腦裏,而不是放在手上。這些技術快速發展和變化所帶來整個服務行業的背景,這件事情其實是現在值得重視的。因爲O2O這個概念也不新鮮,十年前我們已經在用O2O了,今天還有誰買機票的時候去機場排隊買票嗎?還有誰今天想開房的時候你去酒店前台問問多少錢,十年前就已經O2O化了,無非是過去從400電話跟PC電腦轉化成你用手機下單就可以了。
今天你發現O2O市場在兩年前被大家不斷提起來,它首先改造的是標准化的服務,先改造的是專車或者是出租車。無論是專車或者是出租車,它的服務高度標准,我只要通過移動互聯網的方法把需求雙方鏈接起來,這就産生了很大的價值。就像在美國閑置的房産鏈接起來,這是高度標准化的服務。
但是餐飲有一個門檻,餐飲是非常不標准化的,剛才佳佳也講了,我喜歡綠茶就去綠茶的餐廳,我去黃記煌和金百萬是另外一個感覺。所以在他們非常複雜需求化的時候,餐飲市場通過移動互聯網改造,可以做的服務非常多,這是非常重要的入口。但是從餐飲老板的內心來講,你爲什麽要開餐廳,你爲什麽要有租金,爲什麽要有人,爲什麽要有服務員,你無非就是把廚房效能釋放出去,讓消費者頻繁來這個餐廳的場景,就是場景本身既是創造價值的地點,它另外也是一個交易成本。餐廳其實所有的成本都是做服務員的,大家說一萬個小時算專家,我們基本上體因到三個痛苦。
第一個痛苦就是給房東打工,第二個是人力成本,第三個是被美團打劫。今天移動互聯網對所有行業的改造,今天看起來是巨頭在燒錢,當有一天你的補貼停下來的時候,它會變成新的成本。所以我們回頭看起來,餐飲老板真正做的事情,就像黃記煌一樣,我應該能賣出更多。還有另外一個成本就是巨大的邊際成本,所以餐飲行業突然出現了新的機會,突然有一個標准化的産品可以通過移動互聯網的方法釋放出去。因爲外賣是可以標准化的産品,我送到你的辦公室和家裏面就是一個盒子,這個盒子做的很漂亮,你也可以把服務做的很好,它可以脫離餐廳的裝修、服務、音樂、人員、服裝,而回歸到産品的本質。實際上餐飲行業因爲外賣這件事情做回了他的老本行,就是把産品做好,消費者消耗的是産品上的價值,而不是帶來環節上的價值。因爲過去黃太吉也是以店面體驗爲主的公司,如果說今天3萬億是中國市場的標准體量。我們有一個預測,也許未來外賣市場能做到三分天下,一萬億的外賣市場,我認爲這一萬億不是原來的3萬億裏面減掉一萬億,而是新增一萬億。今天來看大量的餐飲集團、餐飲公司或者是餐飲品牌,實際上他們都有比較完整的供應鏈和供應體系。但是他們有一個出口就是自己開餐廳,沒有人幫助他們建立産能的釋放源頭,我認爲其實在未來幾年,也許是餐飲企業下一個突破的方向。比如說餓了麽、百度、美團把你的餐廳嫁接IT或者是互聯網的力量,能把你的剩余産能變成作爲外賣的産能輸出。問題是如果你沒有剩余産能,如果每一家餐廳,黃記煌幾百家餐廳每天都是飽滿的,請問他用什麽産能做外賣呢?但是黃記煌背後的工廠誰幫他釋放呢?這件事情是黃太吉想做的,我們幫你輸出産能的問題,你的標准化産品可以直達外賣用戶,你不用開餐廳。我這麽講不是說餐廳沒有希望,餐廳還是要開的,黃記煌要開餐廳,蘋果要開體驗店,外賣要想做的好,核心是你的品牌要做的好。在消費者心裏面沒有認知,我就能把外賣做好,這是不可能的。
黃太吉今天要做的事情不是要做大平台,我們要做的就是宜家,宜家的每一個家居、桌子、椅子都很標准,它背後都有設計師。我們要做的就是把每一個餐飲品牌,每一個餐飲的創始人,把他的品牌碎片化,像設計師一樣,爲黃太吉提供産品設計就可以了,其他標准化的服務和産品全部由我們來做。這樣的話實際上餐廳原有的生意,你一樣可以做的很好。如果你完整的供應鏈想釋放另外一輩以上餐廳的産能,黃太吉願意做你的右腿,這是我說的一個背景。
今天不止是中國,是全世界最大的創業機會,因爲中國的人口本身的總量代表著全世界發達經濟體的總量,你在哪裏,在人類曆史文明以來都不會找到如此巨大的存量市場。
第二個是帳本,這裏面做餐飲的沒有不會算帳的。今天早上的新聞是永輝超市跟韓國的一家公司成立了一家公司,當大家都算明白蘋果和小米能賺錢的時候,就會有人願意做富士康,其實富士康才是最賺錢的。
不是所有的産品都能做外賣
李長江:
江邊成外是做烤魚的,大家一想烤魚是最不適合做外賣的,因爲烤魚加上一個烤字,在外賣上應該是更困難的。三年前我開始堂食外賣,那個時候就像現在這樣,外賣在風口浪尖上。我那時候爲什麽要做外賣呢?因爲當時生意非常好,剛才黃太吉也提到了,雖然我是百分之百的生意,因爲我是老板,我財迷,我想繼續掙錢,我覺得外賣還是有市場的。那個時候的外賣抽我15%的流水,但是我依然去做,因爲我不用交場地的費用,我原來是十個廚師,現在還是十個廚師,做起來生意還可以。但是做了兩三個月時間,我發現投訴率基本是百分之百,錢我賺到了,産能也加大了。但是江邊城外的口碑就是在外賣受到嚴重影響,很多客人或者我的朋友傳遞一個信息,告訴我江邊城外烤魚,我們排隊吃不上,所以我們叫了外賣吃。但是明顯的與名氣不相符,所以那個時候我就把它停掉了。
最近一段時間我又在思考外賣,因爲還是帳本的問題,現在我各方面的壓力都很大。外賣最吸引我的是貼補,一聽到貼補我的心思又動起來了,我又想賺這個錢。但是我又想避免當年被消費者投訴的問題。所以我思考外賣的時候,烤魚怎麽做外賣,我想産品上要繼續研發,包括器皿上。像我們這種産品,可能不是黃太吉這種産品,如果你那邊的供應鏈怎麽幫我們解決,其實這個錢我們還是想賺的。
劉宛岚:
怎麽給烤魚送外賣?
赫暢:
我覺得先把企業的帳本算清楚,其實這裏面有兩個關鍵點。第一個是客單價,如果客單價超出一定範圍,它的外賣頻次會被降低,你相應的爲外賣産品付出的成本,也許它回本的時間是非常長的。比如說我們今天看外賣這件事情,火鍋外賣實際上看起來是非常美好,但是其實是非常僞需求的事情,你可能一個月能點一次,而且你還要兩次物流成本,因爲你送過去,還要拿一次。
所以第一件事情你要算清楚外賣的客單價,我們認爲外賣客單核心價格是20塊錢到40塊錢,爲什麽是快餐,它對産品的需求變成服務的便利性,這是最大的需求點。第二個是你要算清楚,如果你産品的毛利率本身非常低的話,外賣雖然置換掉了你的房租,剛才我講了不用店面和服務人員,但是你還有配送成本,我爲這個菜的售出,原來場景裏面和人力成本,而且你必須有能力,把這件事情持續做下去,它會持續效應,如果你還能再做500份,所以它有一個臨界點,如果這個臨界點,它總的體量你做不到,你就永遠虧錢。所以我覺得要做外賣的話,先要看你的産品本身是不是真的適合用外賣的形式去做,這是很關鍵的一點。
如果你說江邊成外要做外賣的話,也許江邊成外的外賣就已經不是江邊成外了,它是因爲外賣的體驗,可能完全重新開發了産品。因爲最終核心的目的是我們要做期望值管理。如果你在期望值管理品牌定位上可以做的好,消費者的期望值是OK的,我覺得外賣的江邊城外也未必不可。
請問餐飲出問題歸誰?怎麽滿足多樣化的需求?
赫暢:
因爲我們從一年前決定做黃太吉模式的時候,實際上核心的出發點就是這個。因爲今天我們看大環境下,中國的法規上,在外賣從餐廳到用戶這一段上是空白的。《食品安全法》流通領域只關心餐廳回溯,比如說QS你要全封裝。但是我今天從餐廳拿了這個餐送到消費者手裏,這是不假的。網絡食品所謂相關的管理管理也在研究,就是要管後面這一段。不管國家法律未來有多麽嚴格,起碼應該有兩個要求,一個是産品出去的時候必須是封裝的。你不能讓你的配餐員在途中把盒子打開。二是外賣産能相匹配的面積要保證,這跟今天你開一家餐廳,你去食藥批是一樣的,如下增加了餐廳外賣,未來會變成一個法律資質,你能不能做外賣,是要重新審核的。如果是這樣的話,相信有50%到60%的餐廳是不能的,當餐廳有好産品的時候,原有餐廳不能滿足外賣的時候,我們提供終端的服務。所以我們做的這件事情不能嚴格意義上講是中央廚房,中央廚房層面黃太吉絕對不自建。我們要做的就是最後一公裏配送,這件事情我們開的都是七八百平,一千平以上的門店,所有的産能貢獻給外賣。你說我也可以做,但是你沒有流量,你沒有平台。正是由于法律法規現在的空白,所以我們覺察到總有一天外賣市場會被法律管制起來。外賣的獨立産能跟相關的標准化生産,以及跟供應鏈上形成的産品可溯源的閉環一定要實現。
産品的豐富度,你的企業做定位的時候必須要做取舍,今天我們看淘寶、天貓、京東,我們再看看唯品會。你說誰最豐富,淘寶最豐富,但是淘寶做的服務其實最少,因爲它的産品太豐富,所以它把服務交給商家,變成了一對一,你要買東西自己跟商家聊。唯品會的SKU數量可能是淘寶的千分之一,但是還有人去唯品會上買東西。所以當需求沒有那麽豐富的時候,它的服務做的非常精細,這會造成兩種企業的不同價值。問題在于你要選擇哪一種價值,如果你要買單件産品過萬的家具,你肯定不會去宜家。如果你想買一兩百塊錢左右的家具你只能去宜家。所以要搞清楚我們的定位是什麽,我們當然不可能定位于像百度、餓了麽這樣的大平台,他們可能是服務中國一百萬家餐廳的,我們不用,我們服務中國一百個中國好品牌,現在擁有的旗下餐廳數量可能要超過兩萬家,這兩萬家的餐廳數量,如果黃太吉能夠通過供應鏈再造跟外賣重複價值鏈的方法,再創造一個兩萬家餐廳的産值,我們就完成了起碼的夢想。中國餐飲市場上排名第一的應該是中國自己的快餐品牌,我們的目標其實不是幹掉百度跟餓了麽。
劉宛岚:
要服務合適的人和合適的目標受衆就可以了。最後請江邊成外的李總看看有什麽要表達和問的嗎?
李長江:
問一下赫總,我一直以爲中央廚房是你們自己建的,你剛才說不是你們自己建的。另外,你們建700平米自己的店面,我有一個問題,你是只生産黃太吉自己的産品。如果跟金百萬或者跟江邊城外合作的話,是怎麽合作的呢?
赫暢:
這是一個好問題,我們做兩件事情,你不能用你的餐廳配送食材給我,這是違法的。你不能從江邊城外做了半成品的魚,從餐廳送到我的工廠,這是違法的。你沒有供應鏈,我幫你找,你沒有辦法做半成品,我幫你找。再一個是黃太吉的外賣員,我們自建外賣員現在有上千人,你在做的流程當中沒有我的管控,我沒有辦法對你做的食品負責,他必須是我自己生産的。如果用戶吃出問題來,追則追誰,追我。你把你的食材和半成品給我以後,你不用管了,出事是我的。如果你把你的餐廳食材給我,我不知道你的餐廳廚師是誰,萬一這份魚有問題,我怎麽辦。我們必須把整個流程全部管控起來,所以兩件事情我們不做。
怎麽合作,是三方産業聯盟,我們只做終端服務,等于你是品牌方,你出産品的研發跟産品的標准,我們要求上遊的供應鏈擁有QS資質的工廠,按照你的標准區做。冒菜就兩個,一個是調料,一個是菜,我們用真廚做成調料包,我們的人負責把菜跟材料放在一起,他只做研發和營銷。你的品牌方跟我合作,你不得介入産品的生産環節,你可以介入研發環節。如果你介入進來,這個責任就說不清楚了,這就是我們做的完全封閉嚴格的供應鏈平台,當然這件事情會受到一個限制。比如說QS能做的事情沒有那麽多,你研發的時候有更大的成本,一旦做出來就是外賣的標准化産品,可能一個餐廳賣一千份魚,你通過外賣可能賣出一萬份外賣産品。如果我是宜家,你今天就是賣茶幾,我幫你找木材,不過茶幾的顔色、材質都是你設計的。但是木材我切割、組裝、配送,跟黃太吉的合作必須是封閉鏈條來做。
外賣是餐飲市場增量
黃耕:
外賣不是現在的産物,很久以前,說實在可能百年以前就有堂會,有錢人把廚師請到家裏做堂會。我覺得外賣分兩塊,一塊屬于快餐型的,一塊屬于高端定制型的。從黃記煌來講,我覺得我們應該是做快餐型的,剛才我跟赫暢說,我得帶著我整個團隊到你那裏去,結合你那邊的設備、設施,怎麽解決我們的産品到你那邊。
實際上我覺得赫暢是解決最後的加熱環節和配送環節,如果我們做外賣,肯定不是我們自己做。幾年前我就說過,外賣一定是由專業公司來做,而且不是店裏賣什麽,外賣就賣什麽,我要結合我們雙方的鏈接點,根據它的特性,然後專門定制我們提供給黃太吉這個平台的産品。而不是簡單的說黃記煌這個鍋,我端到黃太吉再做外賣,不是這樣的。我覺得外賣一定是很專業的,將來外賣打開的窗口,實際上最大的窗口是現有超市的半成品和快餐食品,這塊是我們外賣市場最大的對應方,而不是餐廳的三萬億市場。那個說實在的只是現在的占比,三萬億的市場站了6%,很多外賣市場或者是快餐市場。實際上說實在,大家都知道現在方便面吃什麽,有這樣和那樣的問題。如果有更好的解決辦法,我相信沒人去吃方便面。這個市場就是將來外送的市場,這是最大的。
快餐市場我們節奏快了,但是絕對不是品質的降低。原來大家一說快餐盒飯不管是泡沫、塑料,剛才赫暢說了一點。我們的外賣市場將來一定是不管從包裝、密封度,一定是高品質的,價格可以低,但是品質不能低,這是我的觀點。
劉宛岚:
非常感謝黃總,簡單來說他覺得外賣應該跟餐飲市場做一個增量,原來該在餐館吃還在餐館吃,通過各種系統,包括像美味不用等的系統提高餐館的效能。但是如果我們把本來不在餐館吃的也納入到餐飲品牌的輻射帶,可以用外賣達成。其他餐館老板,你們有什麽看法嗎?
花總:
大家好,我姓花,剛才也談到了外賣、堂食,以及互聯網的興起對餐飲的沖擊。我作爲一個老餐飲人,我看現在的年輕人對現在餐飲的情況,我同意黃總說的,以及赫暢說的都有很多優點和強項。我認爲不管是外賣、堂食,你總得有法吃。我說一下我的經曆,我叫外賣點了兩個菜,半天來了,我也是幹這個行的,我中午起來就點了。我一看宮爆雞丁質量不怎麽樣,還有點酸,再吃一下青菜,沒吃兩口,光是草就兩個。首先你就沒有做好,肉質有問題,第二個也不幹淨。還有一些外賣在送的過程中質量越來越保證不了,所以更多的外賣,剛才行總說了不見得是你經營的産品,而是現在快節奏適合年輕人的産品。
本來你這個産品是挺脆,挺好的,結果特別濕,這種質量,還有品牌存在嗎?我覺得上來的人都是有品牌的人,我說的都是品牌出來的外賣。還有一些在網上走的,別說品牌了,連照都沒有,而且就開始了。到底做的怎麽樣,不知道,誰發燒、誰感冒,自己知道,然後就開始賣了。還有人買了,他不要品牌,他也不在乎。所以我認爲至少外賣的質量很關鍵,不是外賣、堂食也非常關鍵。在國際上比如說像德國、英國,從二戰以後還是人家好,我覺得跟做人的質量有關系。
再一個是速度,外賣速度我曾經也趕上過,我覺得也沒准是我們企業發生的事。你到哪兒了,他說一小時,我大概一小時十分鍾問他,他說出去了,過了十分鍾,我說到了沒有,在路上,我又過十分鍾,差不多了,還沒到呢?他反過來問我。我想到了我們企業,想到了我。我有一個壞毛病,好遲到,你怎麽著,哥幾個到你們店了,我馬上上東直門橋,過了幾分鍾,到了嗎?橋上堵車,又過了十分鍾,我下橋還沒下去。假如說外賣時間拖這麽久,你說還有什麽意義,人家恨不得有一桌等著吃這個菜,也許是老媽媽過生日,你拖這麽久,外賣速度一定要力所能及的去做。
我的第三個觀點,適不適合你這個品牌做外賣,李總說了弄了兩三次都沒戲,那不適合。赫暢說沒有問題,有很長的路去摸索,年輕人都有失敗的經曆,但是更多的是適合。剛才也提到了中央廚房,我們的供應鏈是我們自己或者我們得進超市,走到今天回頭我再看,供應鏈你找什麽樣的,有的時候不歸你的錢你掙不了,歸你的事你要做,弄的沒譜了,你做他的,他做你的,挺亂的,所以適合很重要,不管是外賣或者不是外賣。我跟紅樓快餐後面的供應商,他是中國煙台的人,每年160多個億,我覺得熊貓快餐也不錯。他依然跟客人打交道,比如說做蝦的時候,我這邊只炸兩三分鍾,該是人家做加工的就是他做,該是你堂食的就是你太的堂食,該是外賣就是外賣的,你一定要找適合自己的路。
劉宛岚:
最後三位嘉賓請你們每個人一句話總結一下今天過程裏面你的主要觀點。
綠茶餐廳  王總:
主持人給我兩句話,本來有很多話跟大家說,但是我只說兩句話。其實李長江總,我的感受,因爲我也是做餐飲的,你的感受跟我一樣。但是我們赫總那邊,我也希望進一步了解,希望有新的突破。
張輝:
我聽了以後是很有感觸的,我們那邊有幾家店,有黃太吉和黃記煌,還有其他的餐廳。我們中午吃飯的時候,我贊同幾位講的餐飲還是要做好吃一點。我在吃的過程中,我覺得快餐有各種問題,快餐是可以外賣,但是中餐也可以通過技術的創新來達到。上次我們去吃飯的時候,我們到雅座談事,旁邊有一個智能炒菜鍋宮爆雞丁五分鍾解決了,立馬能夠吃到,所見即所得。所以我覺得中餐還有很多的空間,我們去日本、美國、加拿大,我覺得赫總做的是創新和探索,中央廚房、工廠化配送也好,把標准化産品釋放你的産能,讓餐廳變成食品的加工廠,這是我自己作爲消費者的理解。所以我們的需求,一是食品安全,二是品質,三是服務,因爲三公裏,你送達的服務,半個小時解決我小白領吃飯的服務問題。
我們爲什麽吃這個飯呢?就像剛才張總說的,其實我們說餐飲的産品,應該是你的菜品和廚品,再加上你的服務和環境構成了綜合的體驗,就跟我跟綠茶吃飯一樣,我甯願排隊,我喜歡這個氛圍,跟海底撈一樣,如果海底撈跟綠茶的東西真送到我家裏面去吃,我真的不想吃了,因爲我吃的是氛圍和體驗感。所以我們做傳統中餐,既要考慮80後、90後的需要,也要考慮我們70後、60後的需要,外賣只是品牌延伸産能釋放的渠道,它不是所有的環節,我們通過外賣吸引消費者達到品牌的塑造,最後回歸到整個品牌的建設。
所以我的觀點是,外賣非常美好,但是作爲傳統餐飲做好自己的定位,塑造品牌,經營客戶,才是王道,謝謝大家。
劉宛岚:
張總的總結非常圓滿,非常棒。徐總你有要補充的嗎?
徐總:
爲什麽我最後一個發言,主要是我跟在座的幾位身份不太一樣,因爲我身邊的幾位嘉賓主要是連鎖企業的老總,而我們公司主要是研究連鎖企業的,當然餐飲連鎖只是我們研究的一部分。說的直接一點,就是當局者迷,旁觀者清。有很多話想講,因爲我們看到在座的諸位很多企業的痛點。我講一句,很多人問我,爲什麽黃太吉可以做的很好,爲什麽這麽短的時間之內,它可以做的很有名氣,並且很有前景。很多人講我做餐飲十幾年、二十幾年,我懂技術、懂餐飲,而赫總之前並不懂餐飲,但是他可以在餐飲領域做的很好,原因是什麽。其實很簡單,原因是他可能更理解餐飲接下來的需求是什麽。但是由于時間關系,不管到哪個時代,最重要的需求,最重要的經營重心其實就四個字,就是“創造顧客”,無論是做外賣或者是做堂食,這些只是形式,最重要的是你要理解我們如何創造顧客,什麽叫做創造顧客,我相信99%的企業都知道是賺錢,但是錢到底從哪裏來,有錢企業不一定有顧客,但是有顧客的企業一定有錢賺。一個人吃的多,不是因爲嘴大,而是活的時間長。我們怎麽樣産生更多、更長久的顧客。
最後講一句,推動事物前行的不是形式,而是質量,外賣可以做的很好,堂食也可以做的很好。如果讓我們江邊成外老總說句話的話,如果我是你,我就打出一句口號,永不做外賣,把所有的精力用在産品品質上。爲什麽這樣講?因爲我不想誤導大家,我希望讓台下的人有所收獲,希望台下的人不要迷惑。
劉宛岚:
做主持人最大的痛點就是面對很多精彩的觀點說要停,但是我相信無論在座的餐飲老板們在自己的餐館,還是說在顧客的家裏面,我們最終都是爲了讓他們吃上更美味的食物。我們很高興看到,因爲金百萬也做外賣了,黃太吉也進去做外賣了。我們真正可以做一件事情,至少是可以結束黑外賣的時代,我們的品牌也來關注外賣,即便是在家裏面,也能吃上放心可口的美食,這是我們很樂意看到的,謝謝大家,謝謝在座的各位嘉賓,謝謝你們的精彩觀點。